Основной задачей данной статьи является ознакомление наших читателей со стандартным кругом проблем при постановке концепции бюджетного управления в коммерческих предприятиях и организациях, которые зачастую возникают при практическом решении данных задач, а также помочь предупредить их возможное появление.
Указанные в данной статье стадии постановки бюджетного процесса и основные проблемы взяты из реальной, успешно завершенной практики внедрения.
На практике речь пойдет о внимательном обследовании предприятия, при котором выяснятся все существующие процессы функционирования каждого подразделения, которые прямо или косвенно будут задействованы при внедрении бюджетного управления.
Для начала, по нашему представлению, следует проанализировать организационно-штатную структуру, определить перечень главных лиц, с которыми нужно провести интервьюирование (главные лица будущего бюджетного процесса), далее определяются проблемы на каждом участке, обозначается и прорабатывается проект будущей финансовой структуры.
Обследование такого типа поможет лучше понять специфику работы компании и определить первые шаги для формирования бюджетного процесса. Результатом, по нашему мнению, должен быть документ, который отражает не только лишь бизнес-процесс работы каждого отдела с реальными рекомендациями по устранению обнаруженных проблем, но и предложения по основной концепции бюджетного управления.
В том случае, если компания в своей практике использует услуги внешних консультантов, то это дает прекрасную возможность для того, чтобы информация для руководства компании о реально существующей ситуации на предприятии была максимально объективной.
Конечно, в этом случае от независимых консультантов требуется полный и качественный сбор информации, а также навыки по выявлению существующей проблемы и сбора предложений по их устранению в ходе интервьюирования сотрудников компании.
Часто результаты подобного исследования являются причиной для обсуждения сложившейся ситуации на предприятии и определения стратегии для устранения обнаруженных проблем.
Часто результаты подобного исследования являются причиной для обсуждения сложившейся ситуации на предприятии и определения стратегии для устранения обнаруженных проблем.
Формы бюджетов, по нашему пониманию, и есть этот конечный, четко выраженный результат, ведь именно с ними будет в дальнейшем работать руководство, именно зафиксированная в них информация будет проанализирована. Если же хорошо понятен конечный результат, то можно хорошо сформулировать методы его достижения.
Мы полагаем, что без этого невозможно описать и выстроить будущий бизнес-процесс, ведь в данном случае мы можем получить как результат хорошо теоретически сформулированную концепцию, которую будет невозможно применить на практике.
Хочется также обратить внимание на «принцип первоначальной простоты» и «баланс рационального и желаемого». Ведь, если на предприятии ранее не было бюджетного процесса, то мы считаем, что начать следует с понятных и простых финансовым менеджерам задач:
Сам процесс работы нам представляется следующим образом:
Вместе с представителями финансовой службы и бухгалтерии определить бюджетную классификацию (бюджетные статьи), вместе с этой работой определить структуру аналитических признаков (основных измерений), благодаря которым будут составляться и проходить контроль бюджета организации.
Очень важно на этом этапе привлечь внимание руководства предприятия или компании. Допустим, предложив структуру бюджета доходов и расходов по отдельным подразделениям (в разрезе дат), следует обсудить с руководством предприятия желаемый состав аналитики. Все полученные предпочтения следует учесть, но обязательно учитывать при этом «баланс желаемого и рационального».
.png)
По нашему мнению данный этап должен рассматриваться за последнее полугодие. Для этого стоит использовать разные аналитические отчеты по 90-м и 20-м счетам. Именно из них будет определена будущая примерная бюджетная классификация.
Далее следует составить пост-факт бюджет, а именно - попробовать в уже сформированные формы бюджетной отчетности (с структурой аналитических измерений) ввести данные бухгалтерии, например, за прошедший месяц. В процессе этого этапа появятся статьи, которые не были учтены ранее. После получении сформированных форм бюджетов по уже проведенным операциям следует предоставить их руководству компании для подтверждения того, что они правильно составлены.
Следом, использовав как основу полученные данные, составить финансы на следующий бюджетный шаг бюджетного периода (допустим, месяц). Затем следует определить принципы признания сумм по всех формах, что означает определить, когда отражать доход и расходы предприятия. Вот основные принципы:
Более точную оценку расходам, доходам, активам и пассивам организации дает следование принципу «по начислению». По нашему мнению, этот элемент следует использовать в том случае, если специалисты бухгалтерии предприятия обрабатывают финансово-хозяйственные операции тогда, когда они реально произошли, а именно в тот же день, что является большой редкостью в современном деловом мире.
Можно также использовать комбинированный метод, то есть, проводить управленческий БДДС, ОБ и БДР и делать сверку данных в определенное время с Формой 4, Формой 1 и Формой 2 соответственно. То есть, если вести одновременно фактическое и бюджетное исполнение бюджета, принцип выбора методов исполнения бюджетов должен выбираться исключительно на основании специфики того или иного предприятия, а также на основе прямых указаний руководства в вопросах БДДС.
Это следующий этап в разработке и постановке бюджетирования. На этом этапе ситуация полностью понятна, конечный результат и принципы формирования бюджет утверждены и можно приступить к выстраиванию конкретных бизнес-процессов, то есть, формировать кросс-функциональные диаграммы.
Эти диаграммы призваны продемонстрировать, кто и когда формирует бюджетную заявку, когда и кем она отражается в бюджете, кто принимает решения о проводке этой заявки, кто следит за выполнением этих операций и прочее.
Для еще большей наглядности можно сформировать внутреннюю карту бизнес-процессов бюджетного управления, которая оформлена в виде внутреннего сайта компании. Этот подход поможет каждому звену процесса определить свое место в общем процессе и четко осознать свою роль в производственном процессе.
Разработка регламента (Положения о бюджете). После окончательного решения перечисленных выше задач можно говорить о формировании «Положения о бюджете», указав в нем четкие принципы ответственности за неисполнение бюджета и пункт о сроках составления и утверждения полного бюджета предприятия. Выработанный регламент нужно утвердить у руководства и довести до ведома всех игроков бюджетного процесса.
Следует заметить, что для каждой ключевой фигуры этого процесса это положение не должно быть чем-то новым, оно должно восприниматься как ввод в производственный процесс чего-то такого, что было раньше четко разработано. Ведь в противном случае это может привести к проблеме «все достаточно сложно», о которой будет говориться ниже, и руководству предприятия придется приложить немалые усилия к тому, чтобы в корне поменять отношение подчиненных к бюджетному управлению как к явлению в жизни предприятия.
Управленческий учет и финансовая отчетность (МСФО, РСБУ, GAAP);
Бюджетирование и стратегическое планирование;
Бюджетный контроль и управление денежными ресурсами;
Управление договорами и закупками.
Сокращение времени на подготовку бюджетов и отчетов в 2-3 раза;
Точное прогнозирование финансов с горизонтом до 3 лет и увеличение точности планирования;
Снижение общих расходов с помощью бюджетного контроля;
Уменьшение трудозатрат на формирование фактов по бюджетам;
Ускорение расчета финансовых показателей в 3-4 раза;
Увеличение прогнозируемости денежных потоков и остатков с высокой точностью;
Мгновенная проверка расходов на соответствие бюджету.
Разработка типовых решений по автоматизации бизнес-задач.
Выполнение проектов на платформе 1С:Предприятие.
Консалтинг, бизнес-обучение и сопровождение
Постановка современной, работающей, удобно настраиваемой системы управленческого учёта
Повышение эффективности финансового управления
Развитие компании и укрепление её позиций.
История нашей компании началась с реализации сложного проекта управленческого учета для крупного холдинга в 2001 году.
В ходе проекта было выявлено: требования менеджмента динамичны, их изменение - трудоемко. В результате придумано блестящее решение - обобщить опыт и создать решение конструктор, которое нужно всего лишь настроить под специфику заказчика. При этом сам сотрудник финансового отдела сможет менять параметры учета самостоятельно.
Так был создан современный многофункциональный продукт "ИТАН: Управленческий баланс", предназначенный для эффективного управления корпоративными финансами и образовалась компания "ИТАН". С каждым внедрением программный продукт "ИТАН: Управленческий баланс" становится все более совершенным и на настоящий момент использует все преимущества новой платформы 1С:Предприятие 8.3.
Таким образом, мы делимся накопленными знаниями с клиентами, коллегами и партнерами.
