Типы бюджетных моделей и их применимость в современных условиях. Часть Вторая

Когда весь процесс реального составления и исполнения принятых бюджетов будет полностью апробирован на практике и всем понятен, по нашему мнению, стоит добавлять новые аналитические признаки, виды бюджета, например, начните вводить «Бюджет инвестиций», «Бюджет в количественном выражении» и т.п. Другими словами, вводить бюджетирование на предприятии следует постепенно, давая возможность осознать всю технологию и цель данного новшества — это куда лучше, чем нагружать сразу полным объемом и отвлекать от основной деятельности.

Разработка функциональных требований. Цель данного этапа заключается в разработке требований к автоматизации поставленных задач, то есть, в определении рабочего места каждого участника бюджетного процесса, определении требований каждого конкретного пользователя. Именно этот инструмент выступает одним из требований к программному обеспечению для всех участников тренинга. Следует заметить, что выбранная система должна быть легко настаиваемой и модифицируемой без участия разработчиков данного программного обеспечения.

Автоматизация – окончательный, завершающий по нашему мнению этап: идет формирование общего дизайна, доработка, тестирование, частичное обучение пользователей, ввод в эксплуатацию и последующее сопровождение.

Давайте рассмотрим полный список основных проблем, которые возникают в компании при постановке бюджетного процесса:

«Не всё учтено в регламенте (Положении о бюджете, Концепции бюджетного управления)»

Главная причина возникновения этой проблемы – недостаточный анализ бизнес-процессов, происходящих в компании, в неполной проработке выстраиваемой бюджетной концепции. Из-за этого может прекратить свое существование весь бюджетный процесс.

К примеру, каждый из нас различными методами планирует свои доходы и расходы. Допустим, мы хотим распланировать семейный бюджет и его в дальнейшем контролировать. По части доходов все ясно – каковы основные пункты дохода и запланированная сумма.

Обратим внимание на расходную часть: одежда, питание, содержание ребенка, помощь родителям, обучение и т.п. - таким образом, у нас формируется бюджетная классификация (статьи бюджета). Как только мы приступим к мониторингу исполнения бюджета, сразу выяснится, что забыли включить расходы на развлечения, игрушки для ребенка, услуги парикмахера и т.п.

Первое решение, которое само приходит: добавить новые статьи расхода и пересчитать бюджет. Вот, собственно, простой пример. В реальной компании дело обстоит сложнее – пунктов бюджетной классификации несравнимо больше, да и процесс их внедрения сложнее.

Осознавая, что предусмотреть все просто нереально, но это наша цель, рассмотрим два противоположных мнения по поводу того, как нужно к это стремиться. Вот они: «никто не сделает это лучше нас» и «доверьтесь профессионалам».

Первое мнение говорит о том, что только специалисты предприятия, которые осознают специфику работы предприятия, его корпоративную культуру, смогут не только провести анализ бизнес-процессов, но и поставить бюджетный процесс. Конечно, такое вполне возможно при наличии в компании опытных высокопрофессиональных финансовых специалистов.

Второе мнение говорит, что для постановки бюджетирования следует пригласить специалистов, которые имеют большой опыт в данном вопросе. Таким образом, консультанты помогут обойти возникшие проблемы, а еще помогут правильно составить взаимосвязи бюджетов, найдут правильные слова для работы с коллективом предприятия и т.д.

Не вдаваясь глубоко в недостатки и преимущества обеих подходов, попытаемся дать пару советов, которые могут свести к минимуму результаты проблемы «не все учтено».

Во-первых, не спешите. Должен пройти определенный период адаптации, чаще всего, это один месяц. Во-вторых, исправляйте все недочеты в момент их выявления.

Необходимо понимать, что не все специалисты предприятия обладают экономическим образованием. Не все понимают, что сумма, необходимая для производственного процесса, должна найти свое отражение в «бюджете расходов и доходов» и в операционном балансе.

И поэтому в конце месяца сотрудник, у которого фактически затраты по отделу превысили бюджетный план, может получить нагоняй от начальства, что вызывает естественное неприятие и отторжение идеи бюджетного планирования как таковой.

Главное – пресекать появление этой проблемы, не допускать ее появления. Как только это образуется, процесс внедрения бюджетирования может застопориться.

Как решить, а главное, не допустить появление данной проблемы? Мы считаем, что следует начать постановку бюджетирования с тех людей, исполнение бюджета для которых крайне необходимо и будет приносить реальную помощь. Это специалисты финансового отдела. Отладив с их помощью весь процесс, можно внедрять весь процесс бюджетирования (с наработками) и в других отделах.

«Теория не равно практика»

Тоже распространенная проблема. Возникает из-за того, что случается расхождение между представлениями руководства компании о бюджетном процессе и реальностью. Другими словами, они придумали и пытаются внедрить нежизнеспособную модель в производственный процесс. На самом деле, закупка запчастей, например, будет настолько непрактична, что будет тормозить весь производственный процесс.

Не стоит забывать что в каждой компании свои принципы и концепции бюджетного управления. Мы считаем, что не найти двух одинаковых компаний, и поэтому нельзя взять и внедрить у себя на производстве чужую концепцию.

Лучше всего ознакомиться с различными вариантами, подходами к бюджетированию, проанализировать их, учтя при этом особенности ведения вашего бизнеса. Таким образом, вы получите собственную концепцию, в которой будет отражен не только опыт других компаний, но и специфика вашего предприятия.

«Много аналитики»

Лидер среди остальных проблем. Специалисты финансовых служб, а также руководители предприятия сталкиваются с необходимостью производить анализ бюджета в большом количестве измерений, вплоть до необходимости знать точно количество использованных пачек бумаги по каждому отделу. Это не только спланировать сложно, но также и отследить. Как решается данная проблема?

Мы считаем, что необходимо четко разделить желаемое от действительного. Выберите себе 2-3 основополагающих аналитических признака, чтобы специалисты могли привыкнуть и втянуться в процесс. Затем введите новые измерения и дополнительные требования. Таким образом, проблема «все очень сложно» не возникнет.

«Постоянно меняющаяся концепция бюджетного управления»

Самая труднорешаемая и сложная проблема. Решение кроется в достижении баланса между уже предпринятыми действиями и теми изменениями, которые необходимо внести. В любом случае, отрицательный опыт – тоже опыт, и его не стоит перечеркивать, а следует использовать для усовершенствования работы сотрудников предприятия.

Проблемы автоматизации – очень распространенная проблема. Часто недостаточно функционирует система, иногда ее система настройки сложна и запутана, что мешает своевременно реагировать на запросы управленцев. Для начала сделайте анализ покрытия функциональных возможностей данной системы, она должна стать легко модифицируемой и удобной.

Следует заметить, что список проблем не совсем полный. Руководитель часто формулирует для предприятия конечный результат внедрения бюджетирования. К примеру, это может быть повышение качества управления и прибыли компании за счет контроля финансовых потоков, расходов и доходов, пассивов и активов.

Но, исходя из личного опыта автора данной статьи, достижение цели внедрения бюджетирования невозможно без анализа информации, представленных бюджетных формах отчетности. Это и есть залог успеха данного процесса.

Наш продукт «ИТАН: Управленческий баланс» наиболее удобный и эффективный для вашего бизнеса –гибко настраивается и автоматизирует даже сложные финансовые системы, интегрируясь с любыми продуктами 1С

• Управленческий учет по корпоративным стандартам;
• МСФО;
• Бюджетирование;
• Казначейство;
• Контроллинг.

• Бюджетирование;

• Управленческий учет;

• МСФО, казначейство;

• Закупки;

• Договоры;

• Процессы.