Создание бюджета компании на предстоящий год – ответственное мероприятие. Зачастую оно является слишком сложным заданием для персонала финансово-экономических отделов и производственных подразделений предприятия. В связи с этим организация бюджетной кампании с минимальными затратами сил и средств становится важнейшей задачей. Помочь в этом может грамотная постановка бюджетирования с использованием программных продуктов от компании «ИТАН».

Формирование бюджета состоит из нескольких этапов:

• Подготовка;
• Выполнение;
• Согласование;
• Доведение показателей бюджета до заинтересованных сотрудников.

Подготовка включает в себя актуализацию бюджетной модели, регламента, нормативно-справочной информации, установление целевых показателей, выявление макроэкономических показателей, подготовку календарного плана и формирование информационной рассылки.

Выполнение кампании включает процесс формирования бюджета подразделениями предприятия, создание первой версии бюджета, разработку рекомендаций по его корректировке, изменение бюджета представителями подразделений и создание второй версии бюджета.

В согласование и доведение показателей бюджета до заинтересованных сотрудников входит подготовка материалов к рассмотрению бюджета, защита бюджета бюджетным комитетом, формирование рекомендаций по корректировке бюджетов, их выполнение, вторичное согласование, утверждение бюджета, извещение о бюджетных показателях структурных подразделений.

На всех этапах сэкономить время и силы позволит автоматизация бюджетирования и казначейства, выполненная опытными профессионалами компании «ИТАН».

Особенности подготовки к бюджетной кампании

Формирование бюджетов обычно начинают за 1-3 месяца до фактического начала планирования. В это время необходимо предпринять несколько шагов.

Провести актуализацию бюджетной модели, а именно: уточнить состав входящих в бюджет статей, составить классификатор бюджета (одни статьи можно увеличить, другие детализировать и уменьшить). Изменение состава бюджетных статей бывает обусловлено необходимостью в детальном учете и планировании из-за внедрения новой услуги, продукта, бизнес-процесса или материального объекта в эксплуатацию. При изменении бюджетного классификатора должна сохраняться его преемственность с более ранними версиями. Это поможет в дальнейшем анализировать данные в историческом разрезе.

Далее необходимо определиться с составом планируемых показателей. В случае натурального планирования в системе бюджета нужно ввести показатели объема в натуральных единицах. В связи с этим необходимо уточнить распорядок планирования и последующего учета информации. В результате могут потребоваться изменения в отчетных и плановых формах.

Затем уточняется перечень и заполнение форм бюджета и изменения, вызванные модификацией состава показателей и статей бюджета, а также увеличением глубины бюджетирования (имеется в виду исполнение системы бюджета нижележащими структурными подразделениями) и модификацией бизнес-моделей в связи с возникновением новых направлений деятельности.

В процессе создания бюджета все изменения бюджетной модели нужно фиксировать и вносить во внутреннюю документацию: это может быть положение о корпоративном бюджетировании, альбом форм и другие. Все модификации необходимо вводить в информационную систему и Excel-формы, если они используются. В связи с этим должно быть подготовлено техническое задание на доработку ИТ-отделу.

Регламентирование бюджетного процесса

Следующая задача – регламентирование бюджетного процесса. Актуализировать регламент нужно, если на предприятии прошли организационно-функциональные изменения. Например, было создано новое подразделение или упразднено ранее существующее, произошло слияние или поглощение. Какое-либо подразделение могло быть переименовано, у него мог смениться руководитель, либо были перераспределены функции, которые исполняли отдельные структурные единицы. Данные об этих изменениях необходимо учитывать при формировании бюджетов, издании приказов и других документов.

При внедрении системы согласования бюджетов в результате проведения автоматизации бюджетирования и казначейства также, как и в случае с бюджетной моделью, нужно подготовить заявку для ИТ-отдела, чтобы были внесены необходимые изменения. Причиной актуализации регламента могут быть распоряжения и приказы, изданные в компании и извещающие о проведении предстоящих или уже произошедших изменений. При использовании финансовых структур и структуры места возникновения затрат их тоже нужно актуализировать.

Следующий этап – это актуализация нормативно-справочных данных (статей бюджетного классификатора, перечня регионов или объектов, справочников товаров и услуг, нормы использования и расходов ресурсов и остальной информации, которая используется в процессе создания бюджета). К ним могут относиться и другие нормативно справочные данные, актуальные для бизнес-деятельности предприятия.

В процессе актуализации нормативно-справочной информации часто должны участвовать не только финансов-экономические, но и другие структурные подразделения компании. При этом первые службы выступают в роли инициаторов и координаторов. Обо всех изменениях в бюджетировании должны быть информированы все причастные к нему сотрудники. Для этого осуществляется подготовка и рассылка соответствующих информационных писем.

В зависимости от размера и уровня проработки методология бюджетирования, подготовительный этап создания бюджета обычно занимает от одного до шести месяцев. Должны быть соотнесены объемы вносимых в бюджетный процесс изменений и время, необходимое для их осуществления. Если его не хватает, часть задач по оптимизации бюджетного процесса откладывается на последующие периоды. После актуализации бюджетной модели и сопутствующих данных определяются параметры бюджета на планируемый период.

Что является целевыми показателями:

• Объем продукции, работ и услуг в стоимостном и натуральном выражении;
• Структура продукции, работ и услуг;
• Уровень их рентабельности;
• Темпы роста;
• Соотношение затрат и выручки за планируемый период;
• Размер инвестиций;
• Соотношение заемных и собственных денежных средств.

Состав целевых показателей может различаться в зависимости от бизнеса компании и ее особенностей. Они должны определяться до начала формирования бюджета и быть доведены до всех его участников в качестве отправной точки. Целевые показатели определяют на базе пожеланий руководства компании и на основе результатов проведенного анализа ее деятельности за предшествующие периоды.

Финансово-экономический отдел должен заранее создать общий прогноз на планируемый период для оценки достижимости установленных целевых показателей. При нестабильности текущей экономической ситуации необходимо разрабатывать несколько вариантов бюджета: реалистичный, пессимистичный и оптимистичный.

На этапе создания бюджета нужно определить макроэкономические показатели, которые затем будут применяться при производстве расчета. Это могут быть курсы определенных валют, цена привлечения финансирования и уровень инфляции. 

Размеры макроэкономических показателей устанавливаются на основе прогноза Центробанка, валютных бирж и Министерства экономики и развития. Также необходимо учитывать изменения в налоговом законодательстве, уточнять подлежащие планированию налоговые платежи и их ставки.

Создание календарного плана бюджетной кампании

Регламент имеет общий характер, то есть определяет примерную схему коммуникаций подразделений в бюджетном процессе. В него можно не вносить конкретные даты, поэтому, кроме регламента, составляется также календарный план бюджетной кампании. В нем должны быть конкретизированы этапы и сроки формирования бюджета на основании календаря и особенностей бюджетной кампании за предшествующий период.

Почему стоит обратить внимание на наш продукт - «ИТАН: Управленческий баланс»?

Наш флагманский продукт «ИТАН: Управленческий баланс» — система для эффективного управления корпоративными финансами среднего и крупного бизнеса. Универсальная подсистема, разработанная на платформе 1С:Предприятие 8, с учетом потребностей отечественных и международных компаний, помогает осуществлять бюджетирование и планирование, получать своевременную и прозрачную управленческую отчетность, осуществлять оперативный бюджетный и финансовый контроль, и полностью автоматизировать финансовое управление.

Готовый продукт - «ИТАН: Управленческий баланс»

• Уникальная, универсальная методология постановки и ведения финансового управления;
• Гибкость и способность решать сложнейшие и индивидуальные задачи финансового управления;
• Продукту 12 лет на рынке автоматизации финансового управления, уже выпущена 5 редакция системы;
• Внедрение отлично совмещается с Agile методиками;
• Консалтинг в виде типовых моделей и методик;
• Конкурентные цены и высокое качество (по исследованиям «CNews»);
• Большой практический опыт, заложенный в систему, более: 300 организаций уже используют систему «ИТАН».

Цели разработки системы «ИТАН: Управленческий баланс»

При разработке, мы ставили целью решить следующие задачи:

• Сделать систему-конструктор бюджетных моделей.
• Обеспечить легко внедряемый продукт.
• Предоставить возможность внедрения в любую конфигурацию 1С.
• Всю предметную логику настраивать без программирования.
• Уйти от отраслей и размеров организации, сделать систему универсальной.
• Предложить типовые модели и настройки на выбор.