Бюджетирование проекта - основные понятия и пример использования от ИТАН

Контур бюджетирования проектов

Бюджетное управление – это комплексное тактическое и стратегическое управление предприятием и его проектами, посредством сбалансированной системы взаимоувязанных планов по центрам финансовой ответственности (ЦФО), в основе которой лежит модель функционирования предприятием.

Как правило, на предприятии для целей бюджетирования может существовать несколько контуров планирования и учета:

1. Контур долгосрочного планирования. Планирование производится в плановых аналитических признаках. 
• Горизонт планирования: больше 1 года; 
• Шаг планирования: месяц, квартал.
2. Контур оперативного планирования. Планирование осуществляется в фактических аналитических признаках. 
• Горизонт планирования: месяц, квартал; 
• Шаг планирования: операция, рабочая смена, день, неделя, декада, месяц.

Если мы планируем внедрить бюджетирование, то цели, которые мы устанавливаем на более высоком уровне планирования, будут служить ориентирами для более низкого уровня, где период планирования короче. 

И наоборот, данные оперативного планирования, которые содержатся в системе бюджетирования проектов, могут быть использованы для корректировки долгосрочных планов.

Под фактическими аналитическими признаками, когда рассматривается бюджетирование проекта, понимаются такие, которые используются в компании для ведения учета своей повседневной хозяйственной деятельности. Например, построение системы бюджетирования включает: номенклатура, склады, контрагенты и т. п.

Введение плановых аналитических признаков, когда проводится бюджетирование проекта и контроль бюджета проекта, облегчает планирование в долгосрочной перспективе. 

Например, в реальности бывает трудно составить план продаж для каждого отдельного контрагента. Однако гораздо проще сгруппировать их по определённым критериям и планировать продажи уже по сформированным группам. Полученные в этом случае виды контрагентов и будут плановыми аналитическими признаками, входящими в бюджетирование проекта.

Система бюджетирования в управлении проектами предприятия (в том числе, системы корпоративного бюджетирования) также предполагает наличие двух контуров планирования деятельности компании:

• Контур долгосрочного планирования проектного предприятия в обобщенных плановых аналитических признаках;
• Контур оперативного планирования в части деятельности связанной с обслуживанием проектов. Это – специальный набор планов, оперирующий исключительно терминами управления проектов: работами, ресурсами и т. п.

Важно отметить, что оба этих контура имеют различную временную структуру представления информации о планировании, когда рассматривается бюджетирование проектов. 

В первом контуре системы планирования и бюджетирования данные представлены на временной шкале в «классическом» формате — по месяцам. Второй контур предполагает другой способ расчёта бюджета проекта и взаимодействует с работами, входящими в состав проектов. 

Эти работы задаются в виде интервалов между конкретными датами, что позволяет более эффективно внедрять систему бюджетирования на предприятии.

Одна из задач управления проектами бюджетов заключается в объединении данных двух контуров. 

Однако это неизбежная задача, которая возникает в процессе планирования и бюджетирования, а также при разработке системы бюджетирования. Она является следствием самой организации бизнес-процессов, в рамках которых службы управления проектами и долгосрочного планирования должны тесно взаимодействовать. 

Планирование бюджета проекта - формирование долгосрочных данных с последующей пролонгацией и добавлением сезонной, конъюнктурной и иной составляющей.
 
Аналогично осуществляется не только процесс бюджетирования проекта, но и расчёт его бюджета, а также корректировка планов. Это необходимо для того, чтобы система отвечала всем потребностям предприятия в области планирования и бюджетирования, обеспечивая их полный охват. 

Чтобы планирование и бюджетирование на предприятии было максимально охвачены, лучше всего выбирать систему на платформе 1С.

Все это обусловлено тем, что основной персонал компании на предприятиях, специализирующихся в области проектной деятельности, оперирует естественным представлением проектов на временной оси без разбивки по месяцам. С другой стороны, подведение итогов, а также долгосрочное планирование осуществляется с привязкой к окончанию месяцев и года.

Двухконтурное построение системы бюджетирования управления проектами значительно облегчает процесс финансового планирования. Следует иметь в виду, что бюджетирование проектов позволяет отслеживать только финансовый план-факт в системе долгосрочного планирования и не отслеживает временной план-факт по выполненным работам. 

Считается, что в системе оперативного планирования «план» постоянно отслеживается и корректируется в соответствии с «фактом», а общее перепланирование осуществляется либо на основе экспертного мнения руководителей проектов, либо после ежемесячного подведения итогов с актуализацией плановых данных.

Кроме этого, система бюджетирования не заменяет собой основные оперативные системы управления проектами, которые используются на данный момент на предприятии (MS Project, например).

Система бюджетного планирования проектов оперирует лишь обобщенным представлением проектов - не в виде точного перечня работ, а как перечень обобщенных работ, которыми легко оперировать в целях получения данных, требуемых для системы долгосрочного финансового планирования. Осуществляя бюджетирование проектов, система тем не менее, позволяет множество других функций, что важно учитывать, анализируя  бюджетные формы в управлении проектами.

Результат ввода в эксплуатацию контура бюджетного управления позволит построить интегрированную систему планирования деятельности компании:

• Получение единой картины деятельности предприятия;
• Реализация бюджетирование проектов, система даст координацию усилий с целью достижения необходимых финансовых результатов;
• Реализация бюджетирования проектов, система даст контроль доходов и расходов в рамках бюджетов проектов;
• Проведение разумной инвестиционной и маркетинговой политики;
• Предотвращение возможных «кассовых» разрывов;
• Моделирование в части проведения анализа;
• Реализация бюджетирования проектов, система даст улучшение качества планирования.

В рамках бюджетирования подразумевается составление ЦФО (конечными подразделениями финансовой структуры) операционных бюджетов с целью их последующего согласования, взаимоувязки, утверждения и получения основного бюджета в виде: 

• Бюджета доходов и расходов (БДР);

• Бюджета движения денежных средств (БДДС);

• Бюджета баланса (ББЛ).

Ответственность по данным групп ЦФО перед генеральным директором несут непосредственные его заместители.

Представленная далее модель бюджетирования управления проектами базируется, в своем видении, на общих принципах работы большинства предприятий, специализирующихся на управлении проектами бюджетов.

Такой подход позволяет заранее предусмотреть возможность появления и, соответственно, бюджетирования тех или иных, ранее не использовавшихся хозяйственных операций, изменения в финансовой структуре, изменения в видении учета затрат и доходов и т. п., не прибегая к кардинальной перестройке модели. 

Это, в свою очередь, выражается в том, что разработанная система привязана не к конкретной структуре ЦФО, а к видам плановых хозяйственных операций, которые могут существовать на предприятиях данной отрасли. 

Но, при этом за счет масштабируемости количества планов, можно создавать необходимое количество ЦФО, каждый из которых, будет отвечать за свой план по той или иной плановой хозяйственной операции (на схеме планы такого типа указываются соответствующим образом). Остальные планы составляются центром финансовой ответственности, отвечающим за общее бюджетное планирование.

Каждый операционный план долгосрочного планирования отражает не что иное, как плановую хозяйственную операцию, и соответственно, будет иметь определенную проводку по бюджетному плану счетов. На основании итогов проведения операционных планов, будут уже сформированы и соответственно «допланированы» планы основного бюджета: БДДС, БДР, Бюджет по балансовому листу.

Отчетность в системе бюджетирования можно разделить на два вида:

• Специализированную: она представлена в виде диаграммы Ганта которая используется в некоторых планах контура оперативного планирования проектов;
• Генеральную: она  выступает в виде отчета «бюджет по балансовому листу», который реализуется на базе конструктора финансовой отчетности подсистемы «ИТАН: Управленческий Баланс».

                                                                                        
Конструктор финансовой отчетности (КФО) подсистемы «ИТАН: Управленческий Баланс» обладает рядом преимуществ по сравнению с другими аналогичными механизмами:

• Формировать практические любые выходные формы, удовлетворяющие вкусам основных потребителей отчетов – управленческого персонала компании, без привлечения специалиста обладающего навыками программирования в среде 1С;
• Иметь неограниченное количество аналитических разрезов в отчете. Представлять их в виде развернутых по горизонтали и вертикали таблиц, что позволяет производить более детальный анализ хозяйственной деятельности предприятия;
• Расшифровывать данные отчета с выходом на встроенные формы стандартных бухгалтерских отчетов (анализ счета, оборотно-сальдовая ведомость по счету, карточка счета, журнал хозяйственных операций;
• Для ориентированных на зарубежных инвесторов компаний предоставлять необходимую отчетность на других языках, используя встроенный механизм замены предложений.

Операционную отчетность можно разделить на два вида:

• Контур отчетности оперативного планирования проектов бюджета: строится для проведения текущего анализа план-факта по реализации проектов и соответствующей актуализации по ним;
• Контур финансового долгосрочного планирования: служит служит для проведения предварительного и последующего контроля план/факта по каждому ЦФО. В качестве универсального средства построения операционной отчетности предлагается использовать КФО.

Отчеты, построенные на таком представлении, будут позволять выводить любые необходимые итоговые данные (сальдо, обороты) по выбранному счету бюджетного плана счетов в разрезе субконто, с разворотом по периоду планирования. 

Так как практически все необходимые для анализа данные будут отражены на бюджетном регистре по счетам, субконто и сценариям, то такой отчет будет удовлетворять практически всему спектру требований по информации, которая будет необходима в процессе контроля деятельности ЦФО в рамках бюджетного управления компанией

Регламент бюджетирования проектов

Регламент бюджетирования определяет последовательность действий пользователей во все моменты их взаимодействия с системой бюджетирования. Разделим все действия пользователей с системой на ряд этапов взаимодействия:

• Настройка системы «ИТАН: Управленческий баланс» перед началом эксплуатации;
• Этап первичного ввода плановых данных, балансировки «увязывание» данных с целью получения необходимых финансовых показателей, согласования, утверждение планов;
• Этап отслеживания текущего отклонения данных по плану от факта;
• Текущая «корректировка» (правильное создание новых планов по обновленному сценарию) планов;
• Подведение промежуточных  итогов – анализ план-факта за месяц;
• Актуализация планов- этап аналогичный этапу первичного ввода данных, только с учетом сложившегося за прошлый период факта.

Рассмотрим все эти этапы отдельно.

Ввод систему бюджетирования проектов в эксплуатацию

Порядок действий на этом этапе будет определяться следующим образом: 

• Заполнение значений плановых аналитических признаков и их сопоставление с фактическими результатами;
• Настройка подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» с целью определения видов бюджетов, их связи, и алгоритмов расчетов;
• Наполнение справочника «Организационные единицы» подсистемы «ИТАН: Регламент документов» элементами организационных единиц для дальнейшего использования их в системе;
• Пробный ввод операционных планов, тестовое построение отчетов и запуск обработок (сервисов объектов), привыкание пользователей к представлению объектов и порядку взаимодействия.

В данной системе представлены два контура:

• Оперативный:  Оперативный контур оперирует плановыми аналитическими признаками, которые могут соответствовать фактическим как «один к одному» или «один ко многим», если это упрощает представление о планируемых данных без ущерба для точности. Перед началом эксплуатации системы этот уровень нужно определить. Предполагалось, что контур будет эксплуатироваться для 10-20 одновременно ведущихся проектов с 10-15 плановыми видами работ в каждом. Это позволяет получить определенную точность при планировании структуры проектов, работ, ответственных, ресурсов и т. п., оперируя приемлемым количеством сущностей. Однако, как показывает практика, такой набор данных приемлем для планирования проектов, но не для ежедневного оперирования;
• Долгосрочный: Оперирует не конкретными проектами, контрагентами, номенклатурой и т. п., а их видами. Как правило, мотивация менеджеров разных уровней тесно связана с выполнением определённых задач, таких как продажи конкретных товаров, реализация конкретных проектов и так далее.

На первом этапе планирования, как, впрочем, и на этапе перепланирования, необходимо не забывать о том, что данные планового периода зависят как от периода, скажем так, предстоящего плановому, так и от периода, идущего за плановым. 

К примеру, уровень производства в плановом периоде зависит от уровня материально обеспечения или остатков незавершенного производства в предстоящем периоде, и наоборот, объем материальных запасов в конце планового периода зависит от уровня производства в последующем периоде.

Отсюда следует вывод, что точность данных в периоде планирования будет обеспечиваться, в связи с данными планового периода. 

Следовательно, вместе с операционными планами планового периода необходимо заполнить операционные планы (данными, связанными с периодом планирования) предшествующего и последующего периода по единому сценарию. Т.е. запланированы все «фактические» текущие и плановые проекты, затрагивающие тем или иным образом плановый период.

Необходимо отметить характер балансировки «увязки» данных в системе бюджетирования. Все планы в модели увязаны между собой – то есть одни планы зависят от других. К примеру, план закупок, через план остатков зависит от плана списания. Нельзя закупить в определенном периоде (месяце) меньше, чем нужно продать с учетом остатков на начало периода. Следующая очевидная зависимость – план движения денежных средств зависит от планов оплат покупателей, планов оплат поставщикам, планов оплат расходов и т. п.

После первого цикла составления всех планов может выясниться, что наличие денежных средств недостаточно в определенных периодах (месяцах), или, к примеру, уровень маржинальной либо чистой прибыли не соответствует бизнес-плану компании. 

Тогда может возникнуть необходимость заново в строго определенной последовательности изменить планы, которые влияют на ключевые показатели бизнес-планирования.

Кроме того, балансировка планов может потребоваться в случае моделирования деятельности предприятия в плановом периоде, когда проигрываются различные ситуации с возможностью открытия дополнительных проектов. Предложенная система позволяет задавать новые проекты и в полуавтоматическом пошаговом режиме производить балансировку всех остальных планов.

Балансировку планов можно представить в  этапах:

• Этап отслеживания текущего отклонения данных по плану от факта: всем участникам бюджетирования известен утвержденный сценарий предыдущего планирования;
• Текущая «корректировка» планов: создание (копирование и изменение), которые позволяет выполнять бюджетирование проектов системы операционных планов по новому;  
• Подведение промежуточных (ежемесячных) итогов: осуществляется центрами финансовой ответственности по участкам своей работы – на базе операционной отчетности по итогам за прошедший месяц, а также накопленным знаниям текущего отслеживания план-факта. Подведение итогов (бюджетирование проектов) система подразумевает формирование оценок прошедшей и предстоящей деятельности компании и выработку совместных действий в целях достижения предприятием необходимых значений финансовых показателей в плановой периоде;
• Актуализация планов: обновление начальных остатков с учетом их фактического состояния, актуализация «оборотов» за прошедший период.Интерпретация отклонений и полученных данных на период планирования В рамках этого пункта необходимо отметить процесс «внутренней актуализации проектов», который происходит при заполнении планов долгосрочного планирования по данным планов проектов.

 В бюджете актуализации предусматривается режим разделения данных по сценариям на три составляющие, которыми можно манипулировать:

• Данные бюджета;
• Данные факта;
• Корректировка.

Такой режим, позволяет осуществлять долгосрочное планирование с частичным либо полным учетом контура оперативного планирования.

Подводя итог, можно сделать вывод, что качественное бюджетирование проектов и бюджетное управление на предприятие невозможно без качественной автоматизированной системы, которая позволит значительно повысить качество управления предприятием и принимать более обоснованные и оперативные управленческие решения. 

Осуществляя бюджетирование проектов, система реализует множество операций, а потому должна быть детально автоматизирована. 

При этом в таком вопросе, как бюджетирование проектов, система поможет снизить трудозатраты на имеющийся персонал. Важно также, чтобы системы планирования бюджетирования были подобраны с учетом специфики предприятия. 

Только в этом случае, осуществляя бюджетирование проектов, система будет демонстрировать реальный эффект. В связи с этим, планируя бюджетирование проектов, система должна быть внедрена с учетом всех имеющихся нюансов деятельности предприятия.

Наша система - супер-решение для Вас!

В целях постановки финансового управления для предприятий различных отраслей и размеров было разработано типовое интегральное решение – «ИТАН: Управленческий баланс».

Внедрение системы «ИТАН: Управленческий баланс» повышает точность и своевременность финансовых планов, бюджетов и отчетов и помогает руководителям принимать своевременные управленческие решения. 

Система позволяет:

• Автоматизировать процесс бюджетирования деятельности компании;
• Снизить затраты на подготовку информации о финансовом состоянии предприятия;
• Оперативно предоставлять данные о состоянии активов и пассивов предприятия;
• Управлять затратами;
• Получать прозрачную и понятную управленческую отчетность в нужном формате;
• Получать консолидированную информацию о состоянии холдинга;
• Повысить эффективность контроля исполнение бюджета.
• Управлять всеми финансовыми предприятия.

Система «ИТАН: Управленческий баланс» разработана на современной высокотехнологичной платформе «1С:Предприятие 8», и предназначена для эффективного финансового управления предприятиями любой формы собственности.

Основные преимущества «ИТАН: Управленческий баланс»:

• Мощный, продуманный функционал, отработанный в десятках крупных проектов с корпоративными клиентами;
• Единственная полностью универсальная система с наиболее гибкими настройками;
• Система настолько универсальная, что даже в особо крупных проектах, она не дорабатывается, а только настраивается;
• Настройка всего функционала производится без программирования;
• Возможность интеграции абсолютно с любой ИБ «1С:Предприятие 8» без снятия ее с поддержки;
• Готовое решение, с типовыми моделями учета для основных конфигураций 1С;
• Бесплатная базовая поддержка, гарантирующая исправления ошибок, консультации в режиме вопрос-ответов по электронной почте и предоставление доступа к обновлениям;
• В разработку конфигурации вложено более 150 000 человеко-часов и опыт сотен консалтинговых проектов по постановке финансового учета, планирования и контроля.